羚锐制药：180天同比增长6200万

    医改新政、工商冲突、终端拦截……2007年的中国医药界是不平静的一年。医药市场大环境不容乐观，无论是老品牌的再突破、还是新品牌的初成长，成功的例子乏善可陈。“天天忙，却见不到成绩”，这恐怕是许多医药营销人在那年中的切身感受。相比之下，河南羚锐制药股份有限公司在2007年的表现却颇为生动活泼，因而引起了业界广泛关注。他们 “用了不多的几招”（至少在局外人看来是这样的），在短短一年时间内取得了销量增长一个亿的好成绩。这在医药行业时局震荡的2007年，不能不说是交出了一份非常出色的答卷。

    莽莽苍苍的大别山，襟长江而带淮河，南北灵秀集于一身。河南羚锐制药股份有限公司就矗立在这群山环抱的红色将军县——河南信阳新县。

    羚锐制药是中国橡胶膏剂药业中首家上市企业，成立至今十五年时间。羚锐凭借着实实在在的好产品和扎扎实实的企业作风，从一个省级扶贫企业成长为大型上市公司，创下了近10亿元资产总额的规模，拥有橡胶膏剂、片剂、胶囊剂、注射剂等等十余种剂型二百多种产品。

    在羚锐丰富的产品线中，通络祛痛膏（原名：骨质增生一贴灵）从1994年研发成功投放市场直至今天，始终是当家产品。它所研发的透皮缓释技术（透皮缓释是依据中医内病外治的原理，将药物直接敷在患处的一种方式，在中医上也称“穴位敷贴疗法”。其历史源远流长，早在帛书《五十二病方》里就有记载，现代医学把它概括为“透皮给药”或“透皮缓释给药”等等的名称。由于它给药的安全性以及无毒副作用，已成为现代医学界研究的热门课题，越来越成为一种主流的给药方式），在当时就已填补了国内同类产品的空白，并一举奠定了羚锐在橡胶膏剂产品市场上的品牌地位。早在2002年时，“羚锐”就被国家工商行政管理总局给予认定，成为了国内橡胶膏剂药业中的首件“中国驰名商标”。“羚锐”正是保持着这些令人骄傲的记录，一路走过来的，在中国膏药品类中，“羚锐”品牌年销量高达17亿贴，成为中国膏药品类事实上的产销量冠军，而其核心产品“通络祛痛膏”的销售额，也达到并稳定保持在一亿元左右。

中国式成长  结构性难题

    照理说，这样的业绩已经很让人羡慕了。但是，作为羚锐企业的当家人，熊维政董事长和销售公司老总熊维平，却清楚地意识到了不少忧患问题的存在。2006年末，羚锐和灵诺牵手，经过几次直奔主题的沟通，我们对羚锐当时所面临的种种隐患问题，逐渐有了清晰地了解。

    第一个问题就非常棘手：一个好产品却卖不出好价钱。羚锐可以算作是国内膏剂行业的老大哥，拥有目前中国最大的橡胶膏生产基地、多项独家专利技术，更是国内几次重大的膏药行业产品标准制订者和修改发起者，年累计总销量高达17亿贴。但是，羚锐的膏剂产品毕竟不是高价产品，巨量的产销量仅仅只产生了3亿元左右的销售额，产品利润也很薄。这个现实情况，决定了羚锐的成长，更多的是追求销量上的快速提升，增加销量、多挣利润。

    其次的难题就是经销商。2005年始，由企业直接发货的一级商，大大小小达到了3000多家的规模，数量的庞杂，直接导致了企业在对经销商（主要指一级经销商）的控管上无从下手，而这支巨大的经销商队伍，层次不一、在分销上能力也参差不齐，庞大的渠道经销商队伍，并没有给企业带来预期中销售通路上的畅通。另外，因为经销商构成杂乱，所以无法从根本上消除“赊销”现象，这又导致了企业流动资金被大量占用、应收账款长期居高不下，本身已经非常微利的行业，经营成本又在无形中不断上升。

    再有就是，虽然羚锐制药在近十余年中发展势头迅猛，从一个靠二十多万元扶贫贷款起家的山区作坊式小厂，壮大为膏药行业内首家上市公司，但是，由于多年来的惯性操作，企业自身在营销模式和营销体系的设置上，都显得有些力不从心，越来越不能适应裂变式的现代OTC运作的需要。

破冰

    难点要攻克，瓶颈也一定要突破，这一点，熊董、熊总和他们的决策群看得非常清楚。但因为很多问题是长期积累、不是单纯一个环节的问题，如突然进行大变革往往震动太大，因此从2005年开始，羚锐开始着手在经销商、商企合作、队伍体制、品牌提升等方面，进行渐进式的改革和调整，并取得了一些成效。

    在渠道经销商方面，羚锐对经销商数量进行了缩减，从2005年的3000多家下降到1200家，并实现了羚锐历史上第一次应收款无新增。

    在产品规划方面，企业成功地将原明星产品“骨质增生一贴灵”转换为国药准字号产品“通络祛痛膏”（骨质增生一贴灵）。千万不要小看这个保留下来的括号，它把新老名称有效衔接了起来，让通络祛痛膏顺利地借到了原明星产品之势，“骨质增生”四个字直点病症，仅从产品名上就体现出显著的功效提示，这是得天独厚的一大优势。企业2006年报显示，通络祛痛膏（骨质增生一贴灵）的销量与原骨质增生一贴灵持平，这说明产品的切换是成功的。

    在传播推广方面，企业敏锐而果断地抓住契机，让2006年春节联欢晚会上颇受全国观众喜爱的《俏夕阳》节目中，一群幽默诙谐、跳着皮影戏欢快舞蹈的老太太成为了品牌代言人。《俏夕阳》节目是那一届“我最喜爱的春晚节目”评选中歌舞类节目第一名，这群老太太的形象一夜之间红遍大江南北，广为老百姓热议。羚锐的签约代言，巧妙地借足了“俏夕阳”之势，并将其聚焦在骨质增生这一诉求上，进行了一轮全新的传播攻势。应该说，“俏夕阳”形象的导入，对快速拉升羚锐制药和通络祛痛膏的知名度起到了积极作用。

    这些举措，应该说都产生了相当的成效，但是，由于种种原因，这些动作还是散点的，尚未能形成系统性，形成合力，因此从整体来看，离企业的期望还有一段不小的距离。

达成共识 全面发力

    如前所述，在与灵诺合作前的两年里，羚锐在诸多方面已经扎实展开过或多或少的改革和调整。那么，在这一新的年度里，是沿着前两年的渐进路线继续调整？还是一举突破、全面发力？这是一个需要首先判断的战略问题。而这个问题，企业内部非常关心，特别是企业各省区的营销人员。因为，战略的最终确定将对市场一线人员的具体操作产生直接影响。经过与企业高层的多次沟通，双方达成如下共识：经过前两年的渐进式改革，2007年已具备了全面发力的综合条件，因而应抓住时机，果断发力，一举取得突破性进展。为什么说各方条件都需要羚锐要果断发力了呢？

时不我待

    首先，环境在变化、时机不等人。虽然说，中国膏药市场尚处在一个不太稳定的成长时期，但纵观整个行业，经历多年蓄势、能够一举发力、一跃而起的膏药产品不止一家。谁先全面发力，谁就先占优势。这个优势既是时间上的，也是市场接纳程度上的。

    其次，应该深刻认识到，OTC在营销上更多的是靠规模化运作。足够的规模对于在激烈竞争中保持相对有利态势，是一个很好的保障力。羚锐通络祛痛膏这一单品，虽说已有1亿左右销售额，但如果仅是延续以往的温和路数，要想实现快速上一个台阶的目的，难度非常大。相比之下，更有保证的做法是迅速启动系统性运作，梳理各方矛盾、综合各方力量、抓住重点问题，进行全面发力。

    还有一点，就是做营销工作不是做艺术品，不能刻意地去追求“完美”，不能抱着“条件完全成熟了再行动”这样的幻想。矛盾永远会存在，问题也一直会出现，这个问题解决了，必然就会冒出其它新的问题来，因此上，只要把握住大方向的正确性、在基本条件已经具备的时候，就要果断行动，在前进中不断修正。

成熟了吗？

    尽管这样或那样的问题还很多，但是，我们还是从中看到了已经成熟、可以支撑全面发力的有利条件。首先，羚锐这个品牌非常好！15年的销售历史，年累计17亿贴的销售量，这使得羚锐的市场基础很扎实，消费者对于羚锐这个品牌也具有较高的熟悉度和认可度。

    第二是效果非常好！羚锐的核心产品通络祛痛膏，是国内为数不多的专门针对骨质增生的膏药，骨质增生这个疾病痛感很强，对患者来说是个不小的折磨，他们解决疼痛的愿望非常迫切而强烈，通络祛痛膏的效果不错，所以，消费者中有不少都是长期使用，忠诚度不差。如果能够在恰当的时机，通过广告传播给消费者更加明确的功能提示，那么，对于新、老消费者就都是一个不小的拉动力。

    第三点很重要。羚锐先前在渠道分销方面相对较弱，尽管已取得了不错的销量，但是，仍有大量地级、县乡级市场没有被系统地开发，存在很多空白点，而这些空白点的消费者，由于多年传统的用药习惯，很欢迎膏药类产品。如果能强化分销能力，填满这些空白点，增长将非常诱人！这一点也是我们通过对众多OTC产品的实际运作所得出的重要经验，因为中国的市场实际就是：只要把产品铺到尽可能广（广是指要尽力覆盖最大的市场）、尽可能深（深是指要下沉到最基层的市场）的终端，就能有令人欣喜的增长！

    除了这三点，羚锐在前两年时间里陆续进行的渐进式调整，也为日后发力布好了关键性的几步棋，这同样是一个强大的保证。

千头万绪 先抓主要矛盾

 

    时不我待，各方面条件也基本具备，羚锐决定全面发力。但是，从哪里下手发力呢？着力点在哪里呢？营销d额任何一个时段内，都有几十上百个矛盾等着解决，到底先解决哪个？在决定全面发力之后，羚锐所面临的问题也很多。

    “做成一件事，需要解决很多矛盾。但是在一个时期内，可能只有一、两对矛盾是最主要的，我们就要先解决它，然后再逐步解决其它次要矛盾！”《矛盾论》中的话，已经明白地告诉我们正确答案了，对，先抓主要矛盾！

    “集中力量抓主要矛盾”，这是双方共同制定下的行动纲领。一切工作，都围绕这个中心思想来开展，在每个工作层面的问题堆中，找到最主要矛盾，集中一切力量，汇集一切资源解决它！                         

瘦身、加快分销——解决营销主要矛盾

    先看营销层面：在上面已经谈到，羚锐的经销商队伍虽然经过了缩减，但1200多家一级商仍然是一个庞大的数字，管理现对困难。再有就是在分销能力上相对薄弱。较之其它细枝末节，这两点就是营销环节的主要矛盾，需要下大力气集中解决。

    整顿规范 再次瘦身

    如果数量庞大的经销商队伍不能够发挥出“大”的集合力量，那么无疑，“大”就是浪费，就是极大的消耗，陡增了企业经营成本、又加重了管理难度。对于羚锐身后的这支“经销商大部队”，我们一致的决策是：通过整顿和规范，再减一减。

    我们和企业一起，对整个经销体系进行了一系列的严谨规范，完善了体制、筛选了队伍，对现有经销商进行了筛选和归并，通过盘整，希望一级商控制在300家左右，同时，确定了到2008年100家左右的规模。除了经销商规模之外，我们对商企合作的付款方式、羚锐系列产品价格体系的问题，都一并进行了规范和梳理。思路已明确，政策已出台，就等着向广大经销商公布了。

    挑动激情  深度沟通

    商企之间的关系，历来就是既利益共同又相互博弈。渠道上即将开展的大整顿和大归并，一定要让过去相对松散、不够严谨规范的经销商们接受、而且是非常愉快地接受。2007年的春节在二月中旬才“姗姗来迟”，时间显得很紧迫，要是在进度上抓得不够紧，稍不留神上半年就过去了，膏药市场的淡旺季差异很明显，如果上半年抓不住、不能有显著改观，那全年目标就成问题了。所以，必须在短时间内，充分、彻底地调动起经销商积极性！我们决定，通过一次经销商大会解决这些问题。

    

    【启示】一个企业的形象、理念和精神，是可以通过企业领导人、包括企业主要成员的举止言行传递给外界的。这种面对面的沟通，倾注真情实感的互动方式，其效力不可估量，这是普通的传播手段所根本无法做到的。

    我们开始和时间赛跑，全面投入大会的各项筹备工作的落实执行，没有因为时间紧而降低了质量、疏忽了细节，整个服务小组拧成一股劲儿，按照预计进度全部完成。

    2007年3月26日，一场名为“神羚飞跃，飞跃新‘膏’度”的经销商精英峰会在北京九华山庄举行。熊维政董事长向现场200余家经销商代表，详细阐述了企业未来发展的战略规划，和做强做大膏药产业的三个目标。经销商们对这位熊董并不陌生，就在峰会前不久召开的十七届人大五次会议提案中，他的一篇题为《警惕药企超低价招标》的提案，就曾受到业界的广泛关注。当他饱含深情地表达了“老区成长起来的企业一定要回报社会，做一个负责任的企业”的心声时，在场的经销商们无不为之感动。这质朴实在、而又激情豪迈的情感流露，让当时身在会场中的人们，对羚锐这个老区企业、对熊董这个企业将帅有了更加深刻的印象。营销老总熊维平也在大会上详细解读了各种新的举措。由于会前沟通充分，与会经销商对这些举措都非常赞同。

    在会议的中间，我们设置了这样一个环节：营销老总熊维平带领着营销团队的核心成员走上前台，并一一向经销商介绍他们负责的区域和个人特点，向台下经销商们深深的鞠了一躬，这个销售队伍集体亮相的情节，引起了全场赞许的掌声，气氛在此时掀起了一波高潮。

 

    一个企业的形象、理念和精神，是可以通过企业领导人、包括企业主要成员的举止言行传递给外界的。虽然说，会议的这些环节都是我们事前精心设置的，但是，不可否认的是，不论是熊董本人、还是上台鞠躬的销售人员，他们每个人所流露出的情感，都是朴素而真挚的。这种面对面沟通、倾注真情实感的互动方式，其效力不可估量，这是普通的传播手段所根本无法做到的。

    熊总很快就在会议结束后给我打了电话，不难听出电话那端洋溢着的兴奋，熊总告诉我说，会议效果非常好！协议拿货8000多万。经销商们都觉得带给他们很大震动！后来，在到渠道走访的过程中，我也总能不时听到羚锐经销商们在说：“今年羚锐下大力气了！”

分销就是生产力

    在前面，我们提到羚锐因渠道分销的乏力，在地级、县乡级市场中有不少空白点。经销商峰会之后，大批产品已经顺利进入渠道，这时候要抓的首要工作，就是加快各个市场的分销速度，特别是分销比较弱的地区，要加快填补空白区域，把货快速地分到终端，分得越快，销得越快，分得越多，销得越多。

    虽然在经销商峰会上非常真诚地立下了军令状，但是当时企业营销队伍中的大部分人并不具备系统分销的经验，当指标真正落实到每个人身上时，一些地区经理和商务代表还是觉得心里打鼓：这样做到底行吗？

    2007年3月28日，峰会后的第三天，我们率先来到湖北省，帮助当地营销人员一起组织召开了第一个省级分销会。这是我们服务过程中的一项重要工作，和企业一起做试点、竖标杆，找出共性、总结经验，以使各地市场能互相借鉴、学习，全面铺开建立起成熟、可行、有效的推广模式。同时，发现一些市场中存在的个性问题，逐个设计解决方案。湖北的第一场分销会议，现场实现的拿货量就达到了90万，这个数字大大超出了湖北省区经理的预期。接着又为湖北的另一大一级商召开了省级分销会，又拿货150多万。由此，他们信心大增，也从两次会议中掌握到了分销工作的一些要领。湖北的经验，被迅速推广到其它各地市场，风风火火的层级分销工作彻底打开了局面。而企业领导层在这个时候，也亲自深入到市场第一线，既为一线市场人员打气鼓劲，也切实地进行技术上的帮助。

    

    结果证明，凡是系统地召开了一轮层级分销会（一级分销会和终端分销会）、并且执行到位的省份，在销售上都有非常明显的增长。以湖北省为例，年中七月份时就完成了全年销售指标75％，第三季度刚结束，湖北就传来了胜利捷报：全年销售指标提前三个月顺利完成！须知，湖北2007年的指标比2006年要高50％。

    结果表明，当时对营销环节主要矛盾的判断和渠道分销改革举措是正确的，时机也恰到好处。经销商大会作为一种商企之间深度沟通、坦诚交流的渠道，是感性成分居多，而分销工作则是实打实，要企业扎扎实实一场一场做。过程中可能发生的种种障碍、难点、阻力，需要企业决策层从政策层面上给予支持，需要策划机构从专业层面上给予指导，需要一线人员一步一个脚印不打折扣地执行到底。只有多方努力、齐心耕耘，远大目标才能最终成为令人欣慰的现实！

深挖——解决传播主要矛盾

 

    在解决营销环节主要矛盾的同时，对传播主要矛盾的解决也在同步展开。《俏夕阳》舞蹈经央视春节联欢晚会一炮而红、进而成为羚锐通络祛痛膏的品牌代言，应该说，借着这股势头，具有独特视觉元素的《俏夕阳版》广告对提高产品知名度和企业知名度起到了相当大的作用。但是，在历经一年多时间的传播后，困惑开始出现：有很多消费者都记住这支广告了，但令人尴尬的是，有不少消费者记住了“俏夕阳”却没有记住产品。为什么会出现这种情况？我们对《俏夕阳版》广告进行了反复研究，从中找到了它所存在的两个问题。

被抢戏了

    在《俏夕阳》版广告中，有很大一部分延续了春晚中的典型表演动作，记忆元素鲜明，看着确实很带劲儿，但这就是第一个问题。俏夕阳的“重”抢走了“产品”的戏。消费者的注意力更多地被皮影戏所吸引，看得投入、就忽略了产品、忽略了功能。

    

    太隐蔽了

    《俏夕阳版》的叙述大致是这样：“颈椎痛、腰椎痛、关节痛——骨质增生（好疼痛）——快用羚锐牌通络祛痛膏——骨质增生一贴灵。”在这个逻辑中，除去品名这些必要元素，诉求的焦点主要是集中在“病患”（骨质增生）和“症状”（……痛）上面。这两点到底有没有为消费者所理解？带着这个问题，我们走访了各地市场的终端，试图从消费者那里得到验证。

    “你知道这（指通络祛痛膏）是做什么用的吗”——“膏药……应该是止痛的吧？”

    “你对膏药有了解吗”——“膏药就是止痛的吧……都差不多”

    不得不说，这是个很糟糕的结果。

    膏药是用来止痛的，这点消费者没说错。但是，有一点消费者却概念模糊：引起疼痛的原因各不相同。还有一点最为关键的，消费者更加含混不清：羚锐的通络祛痛膏就是专门针对由骨质增生引起的疼痛和关节不适，而且效果很显著（正因为此，在它1994年问世时，叫的就是“骨质增生一贴灵”这个响当当的名字）。

    消费者对膏药认知模糊、潜意识中觉得“膏药＝止痛，而且都差不多”，加之《俏夕阳版》广告中没有直指要害，“骨质增生”这个关键要点被无形中隐藏了起来，最终导致强大的产品优势被屏蔽，消费者最该知道的东西没突出。

    把该拿的拿回来

    皮影戏“抢戏”、关键要点被“隐蔽”，两大症结全部浮出水面。因此，传播层面的主要矛盾就是：一要把产品“戏份”拿回来、二要把“骨质增生”强调出来。

    拿回属于产品的“戏份”，不是生夺硬抢，而是在继承和延续原有《俏夕阳版》独有特色的基础上进行改造。一是弱化皮影戏的比重、仍用它来贯穿新、旧版本；二是更新表现元素，既承上启下、又改变由《俏夕阳版》无形中营造的“女性、大龄、乡土”的产品形象；第三，也是最重头的一点，充分保证产品功能的到位传播、吸引消费者关注力。

 

    把该说的说出去

    “骨质增生”尽管说了，但说得过于隐蔽、含蓄。我们重新梳理了传播诉求的逻辑，这个逻辑中应该包含两个重要信息：一是引起疼痛的原因各有不同、要对症下药；二是骨质增生引起的关节疼痛是有专门膏药的，就是羚锐通络祛痛膏。在这个方向下，产品利益点要直截了当地告诉消费者，要求每一句都说得明白、不含糊，必须明确提出并大力强化“骨质增生有专用膏药”的概念。

    整个传播诉求逻辑变为：治疗骨质增生，你需要专用膏药，羚锐通络祛痛膏就是骨质增生专用膏药。它专治骨质增生引起的颈椎痛、腰椎痛、关节痛（点明常见发病部位，让消费者“对号入座”），骨质增生一贴灵！（巧用副品名，给出很难直接批下来的有力承诺）因为专业，所以它更管用！传播诉求关系理清了，广告的基本结构也就已经非常清晰，只要用一个适当的表现方式，表达生动、完整就可以了。

    从俏夕阳到新皮影

    《俏夕阳版》中皮影戏的符号很出跳，但是，短暂借势可以、长期发展却必然会遇到瓶颈：第一就是随着传播时间的推移，再好的符号也会带来审美疲劳，新鲜度下降后，俏夕阳的“势”也就不成其为“势”了。第二是俏夕阳浓厚的乡土气息过多强调之后，对品牌长期发展会形成束缚。再就是，俏夕阳的身上，有不可回避的老龄化、女性化倾向，这一点，对扩大产品外延也会带来局限。加之，形象都是真人，也存在着可能出现各种变故的风险。

    但是，有问题并不代表就要完全抛弃，作为新、旧传播的纽带，俏夕阳是有很高价值的，比如，《俏夕阳》的传统风格就与膏药的本质十分吻合。基于此，我们提出，新的传播符号一定要继承它的灵魂，不能白白浪费过去所有在传播上的积累，但是，要在它的基础上向前再迈一步，规避掉它的各种弊端，再现代一些、再具冲击力一些。经过反复头脑风暴，我们从传统皮影戏表演联想到现代肢体结构图，再和具有现代风格的绘画笔法揉合，我们创造了“现代皮影”的形象（见创意演进图），并因此演化出全新传播符号。这一符号既保持了传统风格，又融进了现代要素，给人以传统与现代交融的直感。同时，为了淡化《俏夕阳版》女性化的暗示，在新皮影中，我们增加了男性皮影形象。这一点看似不起眼的增加，其实很重要，骨质增生患者在性别上的差异本身就不明显，减淡女性色彩、加入男性元素，实际上是对消费群体进行了扩大，通过表现形式上的变化，自然地把更多的消费者“拉”了进来。

    

 

 

行动力——解决终端动销的主要矛盾

    终端，这是整个经销链的最后一个环节，也是直接与消费者接触的环节。终端销售是否顺畅，对上游经销商来说意义重大。终端动销了，渠道的整个“消化系统”就能进入良性循环，对于各个分销环节的促进工作才变得有实际意义；而如果终端销售迟迟“动”不起来，出口不畅就“堵塞”住了整个渠道，对上游所进行的一切努力和促进工作，就是一种徒劳。

    打通终端是首要的大事，对羚锐也是一样。为此，在7月份的时候，包新县的企业总部，通过参观、交流，企业和终端亲密地走到了一起。之后不久，羚锐告诉了我们一个好消息，羚锐的系列产品与老百姓大药房的战略协议已经顺利达成了！除此之外，对总量达15000多家的可控终端的系列扎实工作也全面铺开。

    

（老人）骨质增生有专用药膏吗？

（店员）羚锐牌通络祛痛膏啊！骨质增生一贴灵，专治骨质增生、颈椎痛、腰椎痛、关节痛

（众人）专业的、更管用！

（旁白）羚锐制药

    在各市场分销工作启动时，广告传播也同步开始。早在经销商峰会之前，对广告传播的系统部署就都已提前准备妥当，对分销环节提供了有力的信心保障。各地经销商们一回到家，就看到羚锐已经全面展开的广告声势，心里更有了底气，对企业的配合就更用心、更积极了。

    渠道拿货、层级分销、终端合作，各项营销工作有条不紊地推进着，另一方面，针对消费者的销售推广工作也有声有色，我们设计的一系列终端动销活动，在周详计划下诸项展开：骨质增生猜猜看、试试贴一贴、针对出租车司机和教师等特定人群的派发活动……

    

    在整个执行过程中，我们所使用的，其实都是一些很普通、为人所熟悉的“招数”，并没有什么“绝招”，但是，普通方法只要附着在正确的策略下，并得以系统而有节奏的执行，其发挥出的合力一样是很惊人的。

    正确的策略和强有力执行，一个也不能少。羚锐的整个运作过程，正是因为抓住了各方面的主要矛盾，并围绕主要矛盾对方方面面进行了周密规划，加上企业从决策层到营销队伍的快速的执行力，才得到了年增长1个亿的收获。

小记

羚锐的飞跃，是一种建立在原有渐进式调整基础上的大跨步跃进。抓住了主要矛盾、聚焦了宝贵资源，把以前没有解决彻底的问题一举突破。

在这里我们要说的是：在中国市场环境下，要想顺利推进“创造”，要尤其注意抓住主要矛盾。因为——

“创造”，往往意味着否定一些过去的东西，尝试一些没走过的路，这难免会遇到一些质疑的声音。而中国特有的市场环境和很多企业的实际情况决定了：很难有足够的耐心和成本去进行“创造”的试验。因此如果不能一开始就及时抓住主要矛盾，取得较为明显的成效，很可能创造的历程就此终止，胎死腹中。

当然，抓主要矛盾，并不是说其它的矛盾就不解决了，而是必须先从主要矛盾入手，先抓主要矛盾，那就事半功倍。反观目前的很多企业，营销成效之所以不明显不理想，原因或是只见琐碎问题，不能从中找到主要矛盾，力量平均使用，或是抓错了主要矛盾，把好钢没用在刀刃上，白白浪费了人力物力和财力。时至今日，这些问题在很多中国企业仍普遍存在，实在是非常可惜。